เข้าสู่ระบบ

ผู้นำ

จากคนเก่งงาน สู่ผู้นำที่สร้างทีมเก่ง From Executor to Enabler: Unlocking Team Potential | เมื่อการเป็นผู้นำ ไม่ใช่แค่การทำงานให้สำเร็จ ในธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยงที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ มาตรฐานคุณภาพ และการทำงานร่วมกันของหลากหลายสายงาน บุคลากรถือเป็นหนึ่งในกำลังสำคัญที่ขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร สำหรับ บริษัท เพอร์เฟค คอมพาเนียน กรุ๊ป จำกัด (PCG) การพัฒนาบุคลากรจึงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการเพิ่มทักษะในการทำงาน แต่ยังครอบคลุมถึงการเสริมสร้างภาวะผู้นำที่สามารถพัฒนาคน สร้างความไว้วางใจ และส่งเสริมการทำงานเป็นทีม เพราะผู้นำที่ดีไม่ใช่เพียงคนที่สามารถทำงานได้เก่งหรือแก้ปัญหาได้ด้วยตนเอง แต่คือคนที่สามารถสร้างสภาพแวดล้อมให้สมาชิกในทีมกล้าคิด กล้าสื่อสาร เรียนรู้ และเติบโตไปด้วยกัน แนวคิดนี้เป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตร Unleash to Transform: From Executor to Enabler ซึ่งมุ่งพัฒนาผู้นำให้เปลี่ยนบทบาทจาก ผู้ลงมือทำ (Executor) สู่ ผู้สร้างศักยภาพทีม (Enabler) บทความนี้จึงรวบรวม 6 เครื่องมือสำคัญ ที่ช่วยให้ผู้นำเข้าใจตนเอง เข้าใจทีม และสร้างการเรียนรู้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ 1. Wheel of Emotion รู้จักอารมณ์ของตัวเอง จุดเริ่มต้นของการเป็นผู้นำที่ดี หลายครั้งเราอาจรู้สึกเพียงว่า หงุดหงิด หรือ เครียด แต่แท้จริงแล้วอารมณ์ของคนเรามีความละเอียดอ่อนมากกว่านั้น เช่น ผิดหวัง กังวล ลังเล หรือคาดหวัง Wheel of Emotion คือเครื่องมือที่ช่วยให้เราสามารถระบุและทำความเข้าใจอารมณ์ของตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เมื่อสามารถเรียกชื่ออารมณ์ที่กำลังเกิดขึ้นได้ ก็จะช่วยให้เข้าใจสาเหตุของความรู้สึก และเลือกวิธีตอบสนองได้อย่างเหมาะสม สำหรับผู้นำ การตระหนักรู้และจัดการอารมณ์ของตนเองเป็นทักษะสำคัญ โดยเฉพาะเมื่อต้องเผชิญกับความกดดัน การตัดสินใจ หรือสถานการณ์ที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ตัวอย่างการนำไปใช้ เมื่อพบว่าทีมทำงานผิดพลาด แทนที่จะตอบสนองด้วยความหงุดหงิดทันที ผู้นำอาจเริ่มจากการสำรวจอารมณ์ของตนเอง ตั้งสติ และพูดคุยเพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของปัญหา Key Takeaway: เข้าใจอารมณ์ของตัวเอง เพื่อเลือกวิธีตอบสนองที่เหมาะสมกับผู้อื่น 2. Psychological Safety สร้างพื้นที่ปลอดภัย ให้ทีมกล้าคิด กล้าพูด และกล้าเรียนรู้ หลายคนอาจเข้าใจว่า ทีมที่ดี คือทีมที่ไม่มีความขัดแย้ง แต่ในความเป็นจริง ทีมที่มีประสิทธิภาพควรเป็นทีมที่สมาชิกสามารถตั้งคำถาม แสดงความคิดเห็น แจ้งปัญหา และยอมรับความผิดพลาดได้ โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกตำหนิหรือถูกทำให้อับอาย แนวคิดนี้เรียกว่า Psychological Safety หรือความปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งเป็นบรรยากาศการทำงานที่สมาชิกในทีมรู้สึกว่าสามารถแสดงออกและเรียนรู้ร่วมกันได้ การสร้าง Psychological Safety ไม่ได้หมายถึงการปล่อยผ่านความผิดพลาด หรือหลีกเลี่ยงการให้ Feedback แต่คือการเปิดใจรับฟัง สื่อสารด้วยความเคารพ และร่วมกันค้นหาแนวทางปรับปรุง ตัวอย่างการนำไปใช้ ในการทำงานที่ต้องประสานงานระหว่างฝ่ายผลิต ฝ่ายควบคุมคุณภาพ และหน่วยงานอื่น ๆ หากสมาชิกในทีมพบความผิดปกติหรือปัญหาที่อาจกระทบต่อการทำงาน ผู้นำควรสร้างบรรยากาศที่ทำให้ทุกคนกล้าแจ้งปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ เพื่อร่วมกันหาทางแก้ไข Key Takeaway: ทีมที่ปลอดภัย ไม่ใช่ทีมที่ไม่เคยผิดพลาด แต่คือทีมที่กล้าพูด กล้าถาม และเรียนรู้ไปด้วยกัน 3. 4 Coaching Questions เปลี่ยนจากการให้คำตอบ เป็นการตั้งคำถามเพื่อสร้างการเรียนรู้ การเป็นผู้นำไม่ได้หมายความว่าต้องมีคำตอบให้ทีมในทุกสถานการณ์ บางครั้งการตั้งคำถามที่ดีอาจช่วยให้สมาชิกในทีมได้คิด วิเคราะห์ ตัดสินใจ และเรียนรู้ด้วยตนเองมากกว่าการบอกคำตอบทันที 4 Coaching Questions เป็นกรอบการตั้งคำถามที่ช่วยให้การสนทนาเพื่อพัฒนาทีมมีทิศทางชัดเจน ประกอบด้วย Reality — เข้าใจสถานการณ์: ตอนนี้เกิดอะไรขึ้น? มีข้อเท็จจริงอะไรที่เราควรรู้? Thinking — สำรวจทางเลือก: คิดว่ามีวิธีไหนที่สามารถแก้ไขสถานการณ์นี้ได้บ้าง? Ownership — สร้างความรับผิดชอบ: จากทางเลือกที่มี จะเลือกทำอะไร และจะเริ่มต้นอย่างไร? Reflection — ทบทวนการเรียนรู้: จากสิ่งที่เกิดขึ้น เราได้เรียนรู้อะไร และครั้งหน้าจะทำให้ดีขึ้นอย่างไร? ตัวอย่างการนำไปใช้ เมื่อสมาชิกในทีมเข้ามาปรึกษาปัญหา แทนที่หัวหน้าจะรีบบอกวิธีแก้ไข อาจเริ่มจากการถามว่า คิดว่าอะไรเป็นสาเหตุของปัญหานี้? และ ถ้าต้องเลือกวิธีแก้ไขด้วยตัวเอง จะเลือกทำอย่างไร? ทั้งนี้ ในสถานการณ์เร่งด่วนหรือเกี่ยวข้องกับความปลอดภัย ผู้นำยังจำเป็นต้องให้คำแนะนำหรือสั่งการที่ชัดเจนตามความเหมาะสม Key Takeaway: คำถามที่ดี ช่วยสร้างคนที่คิดเป็น แก้ปัญหาเป็น และรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตนเอง 4. GRPI Model ทีมที่ดี เริ่มจากเป้าหมายและความเข้าใจที่ตรงกัน แม้สมาชิกในทีมจะมีความสามารถ แต่หากไม่เข้าใจเป้าหมาย บทบาท หรือวิธีการทำงานร่วมกัน ก็อาจทำให้เกิดความสับสน ความผิดพลาด หรือการทำงานซ้ำซ้อน GRPI Model เป็นกรอบแนวคิดที่ช่วยให้ทีมทบทวนองค์ประกอบสำคัญของการทำงานร่วมกัน 4 ด้าน ได้แก่ Goal — เป้าหมาย: ทีมมีเป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจนหรือไม่? Role — บทบาท: ทุกคนเข้าใจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเองหรือไม่? Process — กระบวนการ: ทีมมีขั้นตอนและวิธีการทำงานร่วมกันที่ชัดเจนหรือไม่? Interpersonal Relationship — ความสัมพันธ์: สมาชิกในทีมไว้วางใจ สื่อสาร และทำงานร่วมกันได้ดีเพียงใด? ตัวอย่างการนำไปใช้ ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องอาศัยความร่วมมือจาก R D, Marketing, Production และ QA การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน แบ่งบทบาทให้ชัดเจน และกำหนดกระบวนการประสานงาน จะช่วยลดความเข้าใจคลาดเคลื่อนระหว่างหน่วยงาน Key Takeaway: ทีมที่มีประสิทธิภาพ ไม่ได้เกิดจากคนเก่งเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีเป้าหมาย บทบาท กระบวนการ และความสัมพันธ์ที่สนับสนุนกัน 5. Safe Response vs Unsafe Response วิธีตอบสนองของผู้นำ ส่งผลต่อความกล้าแสดงออกของทีม ทุกครั้งที่สมาชิกในทีมเข้ามาปรึกษา เสนอความคิดเห็น หรือยอมรับความผิดพลาด วิธีตอบสนองของหัวหน้าอาจเป็นสิ่งที่กำหนดว่าครั้งต่อไปพวกเขาจะยังกล้าพูดอีกหรือไม่ Unsafe Response คือการตอบสนองที่อาจทำให้อีกฝ่ายรู้สึกไม่ปลอดภัย เช่น การขัดจังหวะ รีบตัดสิน ประชด หรือปฏิเสธความคิดเห็นโดยไม่รับฟัง ในทางกลับกัน Safe Response คือการรับฟังอย่างตั้งใจ ตั้งคำถามเพื่อทำความเข้าใจ และเปิดโอกาสให้ร่วมกันค้นหาทางออก Safe Response Unsafe Response รับฟังจนจบโดยไม่ขัดจังหวะ รีบแทรกหรือพูดแทน ถามเพื่อเข้าใจสาเหตุและมุมมอง รีบตัดสินก่อนมีข้อมูลครบ เคารพความคิดเห็นที่แตกต่าง ปฏิเสธหรือประชดความคิดเห็น ชวนคิดและร่วมกันหาทางออก สั่งการทันทีโดยไม่เปิดโอกาสให้คิด 6. C.O.I.N. Model Feedback ที่ดี ช่วยให้คนพัฒนา ไม่ใช่ทำให้คนรู้สึกผิด การให้ Feedback เป็นหนึ่งในบทบาทสำคัญของผู้นำ แต่ Feedback ที่มีประสิทธิภาพไม่ใช่การวิจารณ์ตัวบุคคล หากเป็นการสะท้อนพฤติกรรมและผลกระทบที่เกิดขึ้น เพื่อช่วยให้เกิดการเรียนรู้และปรับปรุง C.O.I.N. Model เป็นกรอบการให้ Feedback ที่ช่วยให้การสื่อสารมีความชัดเจนและสร้างสรรค์ ประกอบด้วย Context — บริบท: อธิบายเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น Observation — พฤติกรรม: ระบุสิ่งที่สังเกตเห็นโดยใช้ข้อเท็จจริง Impact — ผลกระทบ: อธิบายผลที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมนั้น Next Step — แนวทางต่อไป: ร่วมกันกำหนดสิ่งที่ควรปรับปรุงหรือพัฒนาตัวอย่างการนำไปใช้เมื่อพนักงานแจ้งว่าทำงานผิดพลาด แทนที่จะถามว่า ทำไมถึงทำผิดอีกแล้ว? หัวหน้าอาจเปลี่ยนเป็น ช่วยเล่าให้ฟังหน่อยว่าเกิดอะไรขึ้น และเราจะป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำได้อย่างไร? การเปลี่ยนวิธีตอบสนองเพียงเล็กน้อย สามารถช่วยให้การสนทนามุ่งไปที่การแก้ไขปัญหาและการเรียนรู้มากกว่าการกล่าวโทษKey Takeaway: วิธีที่ผู้นำตอบสนองในวันนี้ อาจส่งผลต่อความกล้าสื่อสารของทีมในวันต่อไป ตัวอย่างการนำไปใช้ แทนที่จะบอกว่า คุณทำงานไม่ละเอียดเลย อาจเปลี่ยนเป็น Context: ในการส่งรายงานการผลิตเมื่อวานนี้ Observation: มีข้อมูลบางส่วนที่ยังไม่ได้ตรวจสอบก่อนส่ง Impact: ทำให้ทีมต้องใช้เวลาเพิ่มเติมในการตรวจสอบและแก้ไข Next Step: ครั้งต่อไปเราจะมีวิธีตรวจสอบข้อมูลก่อนส่งอย่างไร เพื่อให้รายงานถูกต้องมากขึ้น? วิธีนี้ช่วยให้ผู้รับ Feedback เข้าใจสิ่งที่ต้องปรับปรุงอย่างชัดเจน โดยไม่รู้สึกว่าตนเองกำลังถูกตัดสินจากความผิดพลาดเพียงครั้งเดียว Key Takeaway: Feedback ที่ดี ไม่ใช่การบอกว่าใครผิด แต่คือการช่วยให้เห็นว่าครั้งต่อไปจะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร Learning in Action @ PCG จากแนวคิดในห้องเรียน สู่การพัฒนาภาวะผู้นำ แนวคิดและเครื่องมือทั้ง 6 เรื่องนี้เป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ในหลักสูตร Unleash to Transform: From Executor to Enabler ที่ PCG นำมาใช้พัฒนาศักยภาพผู้นำ การเรียนรู้เหล่านี้มุ่งส่งเสริมให้ผู้นำได้ทบทวนบทบาทของตนเอง เรียนรู้วิธีเข้าใจคน สื่อสารอย่างสร้างสรรค์ และสนับสนุนให้สมาชิกในทีมสามารถคิดและแก้ไขปัญหาได้ด้วยตนเอง เพราะเป้าหมายของการพัฒนาผู้นำ ไม่ได้อยู่ที่การรู้จักเครื่องมือเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การนำแนวคิดเหล่านั้นไปปรับใช้กับสถานการณ์จริงในการทำงานอย่างต่อเนื่อง พื้นที่แนะนำสำหรับแทรกภาพกิจกรรมการเรียนรู้ของ PCG พร้อมคำบรรยายภาพ บทสรุป | สร้างผู้นำที่เติบโตไปพร้อมกับทีม การเปลี่ยนจากคนที่ทำงานเก่ง ไปสู่ผู้นำที่สามารถพัฒนาทีมได้ ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน แต่เริ่มต้นจากพฤติกรรมเล็ก ๆ ในแต่ละวัน ไม่ว่าจะเป็นการรู้เท่าทันอารมณ์ของตัวเอง การสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง การตั้งคำถามแทนการให้คำตอบ การสร้างความเข้าใจร่วมกันภายในทีม หรือการให้ Feedback อย่างสร้างสรรค์ สำหรับ PCG การพัฒนาผู้นำผ่านหลักสูตร Unleash to Transform เป็นหนึ่งในแนวทางที่สนับสนุนให้บุคลากรได้เรียนรู้และพัฒนาบทบาทของตนเอง จากการมุ่งสร้างความสำเร็จด้วยตนเอง ไปสู่การส่งเสริมศักยภาพของคนรอบข้าง เพราะเมื่อผู้นำสามารถสร้างโอกาสให้สมาชิกในทีมได้เรียนรู้และเติบโต ความสำเร็จก็ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงคนคนเดียว แต่สามารถขยายไปสู่ทีมและองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง ผู้นำที่ดี ไม่ใช่คนที่ทำได้ทุกอย่าง แต่คือคนที่ทำให้ทีมเติบโตและก้าวไปข้างหน้าได้ด้วยกัน