เข้าสู่ระบบ

กลยุทธ์ Retail Tech: EP2 Build vs Buy: เป็นเจ้าของระบบที่เป็นหัวใจธุรกิจ

เมื่อระบบหลักของธุรกิจอยู่ในมือคนอื่น ความเสี่ยงของธุรกิจก็อยู่ในมือคนอื่นด้วย EP2 ของ KM Series นี้พาไปดูว่าทำไม CP AXTRA จึงตัดสินใจสร้างระบบหัวใจธุรกิจเอง ตั้งแต่ข้อจำกัดที่มาจากการเติบโตในช่วงโควิด-19 ความเสี่ยงจากการพึ่งพาภายนอก การตัดสินใจสร้างเทคโนโลยีหลักภายใน 6 เดือน ระบบที่ออกแบบจากหน้างานจริง ไปจนถึงการสร้างรายได้จาก IP ของตัวเอง พร้อมคำถามชวนคิดว่า ในธุรกิจของคุณ ระบบไหนคือ Core ที่หากล้มแล้วธุรกิจหยุด

กลยุทธ์ Retail Tech: EP3 ความเร็วคือกลยุทธ์การแข่งขัน

การแข่งขันไม่ได้ตัดสินด้วยขนาด แต่ด้วยความเร็วในการเรียนรู้และปรับตัว ความเร็วไม่ใช่การเร่งคน แต่คือการเรียนรู้ได้เร็วกว่าตลาด EP3 ของ KM Series นี้พาไปดูว่า CP AXTRA เปลี่ยนวิธีวางแผนจากรายปีสู่ Agile ลดความเสี่ยงการลงทุนด้วยการทดลองและวัดผลก่อนขยาย สร้างความเร็วที่ลูกค้าสัมผัสได้จริงในการจัดส่ง และมองไปถึงมาตรฐานใหม่ของตลาด พร้อมคำถามชวนคิดว่า โปรเจกต์ไหนที่ยังรอ "ให้สมบูรณ์" ก่อนเปิดให้ลูกค้าใช้

กลยุทธ์ Retail Tech: EP1 ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือ

คู่แข่งซื้อซอฟต์แวร์ คลาวด์ และ AI แบบเดียวกับเราได้ แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ทำให้ธุรกิจแตกต่าง เทคโนโลยีซื้อได้ แต่ความสามารถในการเปลี่ยนเทคโนโลยีให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจซื้อไม่ได้ EP1 ของ KM Series นี้ชวนดู 3 ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบจาก Retail Tech ได้แก่ สร้างความสามารถภายใน เปลี่ยนวิธีทำงาน และเลือกพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พร้อมประโยชน์ต่อประเทศชาติ ประชาชน และองค์กร และก้าวสู่การเป็นแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซโกรเซอรี่ที่พัฒนาเองอันดับ 1 ของประเทศไทยความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือ

อยากนำเสนอสินค้า เริ่มง่าย ๆ ได้ที่นี่

นำเสนอสินค้า

บทที่ 1 จุดเริ่มต้นการเรียนรู้ ประตูสู่ความกลมเกลียว

BEYOND PROFIT เหนือกว่ากำไรผลึกความคิดจากชีวิตและจิตใจ : ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ จุดเริ่มต้นการเรียนรู้ของ 7-Eleven เกิดจากการสนทนา ในที่ประชุมของทีมบริหาร ต่อเนื่องไปจนถึงพนักงานประจำสาขาที่ร่วมสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าในแต่ละวัน ขอให้ทุกท่านลองจินตนาการว่า หากเปรียบองค์กรหนึ่งเป็นเหมือนวงดนตรี แต่ละคนมีเครื่องดนตรีของตัวเองและต่างบรรเลงตัวโน้ตที่แตกต่างกันออกไป หากสมาชิกในวงดนตรีนั้นต่างคนต่างเล่นโดยไม่ประสานกัน เสียงเพลงที่บรรเลงออกมาก็คงจะไม่ไพเราะสักเท่าไร ความเป็นวงดนตรีก็คงจะไม่เกิดขึ้น แต่ถ้าวงดนตรีวงนั้นสมาชิกในวงมีความตั้งใจที่จะร่วมมือเพื่อเล่นเพลงเดียวกัน ฟังท่วงทำนองของกันและกันด้วยใจ เสียงเพลงที่เปล่งออกมาก็จะไม่ใช่แค่เพราะ แต่ทรงพลังจนกลายเป็นบทเพลงที่ผู้ฟังจะต้องลืมไม่ลงเลยทีเดียว การบริหารองค์กรแบบ 7-Eleven ยึดถือแนวคิดดังกล่าวอย่างจริงจัง การเล่นดนตรีในจังหวะเดียวกันเปรียบได้กับการทำงานเป็นทีมเวิร์ก และพร้อมเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละส่วนงานได้แสดงฝีมืออย่างสุดความสามารถ บนฐานความคิดที่ว่า ทุกส่วนคือส่วนสำคัญ และนักดนตรีทุกคนจะรู้จังหวะที่ตนเองจะต้องบรรเลงให้สอดคล้องกับผู้เล่นคนอื่นให้ได้ องค์กรที่ดี ไม่ใช่องค์กรที่มีแต่คนเก่งที่สุด แต่องค์กรที่คนทุกคนช่วยกันสร้างความลงตัวในผลงานด้วยหัวใจเดียวกันต่างหาก แนวคิดดังกล่าวเรียกว่า การบริหารแบบ Harmony ระบบการบริหารที่ไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะเรื่องตำแหน่งใหญ่หรือตำแหน่งเล็ก แต่เป็นเรื่องของการรับฟังกันและกัน การเข้าใจกัน และการส่งพลังให้กันและกัน เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าได้อย่างสวยงาม เปรียบเสมือนบทเพลงอันไพเราะที่บรรเลงโดยนักดนตรีที่ไม่มีใครโดดเด่นเกินไปและไม่มีใครถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ลองหลับตาแล้วนึกถึง... ขนมจีบ-ซาลาเปาที่อุ่นด้วยอุณหภูมิและช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมในไมโครเวฟ พนักงานขนส่งที่มาถึงทันเวลาในเช้าตรู่เพื่อวางขนมปังสดใหม่ลงบนชั้น การมีสินค้าที่กำลังได้รับความนิยมและตรงกับความต้องการของผู้ซื้อจัดวางอยู่บนชั้น การมีโปรโมชั่นส่งเสริมการขายที่ทำให้ผู้ซื้อรู้สึกพึงพอใจ อยากมีส่วนร่วม และอยากกลับมาซื้ออีก ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เองที่เป็นตัวอย่างของการส่งเสริมซึ่งกันและกัน เป็นจังหวะที่สอดประสานกัน ตั้งแต่การคิดค้นผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการเอาใจใส่ในด้านการขายและการส่งมอบสินค้านั้นด้วยความใส่ใจ จุดกำเนิดของ 7-Eleven โดย CP ALL เราเริ่มต้นจากทีมงานที่ไม่มากนัก แต่เมื่อเวลาผ่านไป จากคนกลุ่มหนึ่งก็พัฒนาเป็นองค์กรขนาดใหญ่ กลายเป็นศูนย์รวมบุคลากรที่มีคุณภาพ มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี มีความสามัคคี มีพลัง ใจกว้าง และมีความร่วมมือร่วมใจ จุดยืนสำคัญ คือเรามีความเป็นครอบครัวใหญ่ที่อบอุ่น มีผู้นำในดวงใจคือ คุณก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ผู้เปรียบเสมือนหัวหน้าครอบครัว ที่ดูแลและปกครองลูก ๆ พร่ำสอนให้เป็นคนดี เป็นคนเก่ง ไม่เบียดเบียนกัน ห่วงเพื่อนพนักงานก่อนผลกำไร มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันได้ เตือนกันได้ การที่มีสิ่งเหล่านี้หลอมรวมอย่างกลมกลืน มีกุญแจความสำเร็จ นั่นคือ Harmony คุณก่อศักดิ์ย้ำถึงแนวความคิด Harmony เสมอ เพราะสิ่งนี้คือการผสมส่วนเหมือน ผสานส่วนต่าง สร้างความกลมเกลียวดุจดนตรีวงเดียวกัน เมื่อก่อนเราอาจจะคุ้นเคยกับคำพูดที่ว่า แสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง หมายถึงการยอมรับความแตกต่างของกันและกัน ให้คนเปิดใจกว้าง มองเห็นคนอื่นว่าย่อมมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ซึ่งต้องสงวนตรงนี้ไว้ อย่าหักล้าง อย่าพยายามบังคับคนคนหนึ่งให้เสียจุดยืน แต่แนวคิด Harmony ถูกนิยามให้ลึกซึ้งกว่านั้น นั่นคือ แม้จะมีส่วนที่เราต่างกัน แต่ส่วนที่ต่างนั้นเรายังคงไว้ โดยเราจะใช้ส่วนต่างให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไรในการทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น และเกิดคุณค่าต่อส่วนรวม ข้อความจากหนังสือ "Beyond Profit" โดยคุณก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ : บทที่ 1 จุดเริ่มต้นการเรียนรู้ ประตูสู่ความกลมเกลียว

DNA ความดี 24 ชั่วโมง

ตลอดระยะเวลา 36 ปี ที่ ซีพี ออลล์ มุ่งมั่นนำเสนอสินค้าคุณภาพและบริการความสะดวกแก่ทุกชุมชนภายใต้ปณิธาน Giving and Sharing ควบคู่ไปกับการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นธรรมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตลอดห่วงโซ่คุณค่า พร้อมทั้งสร้างจิตสำนึกและการมี จิตสาธารณะ ให้อยู่ใน DNA ของพนักงานภายใต้กรอบกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนผ่านแนวคิด ESG ความดี อาจมีหลายนิยาม แต่สำหรับชาวซีพี ออลล์ คือ DNA ที่หล่อหลอมให้พนักงานทุกคน พร้อมเป็นที่พึ่งให้กับทุกชุมชนตลอด 24 ชั่วโมง ซีพี ออลล์เชื่อมั่นใน คุณธรรม จากภายในของทุกคนด้วยอุดมการณ์ ความกตัญญู และพลังศรัทธาในการสร้างประโยชน์แก่ประเทศ ประชาชน และองค์กรมาอย่างต่อเนื่อง อันเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคงของพวกเราชาวซีพี ออลล์จึงได้รวมพลังพนักงานกว่า 200,000 คน ขับเคลื่อน DNA ความดี 24 ชั่วโมง ที่พนักงานทุกคนได้ร่วมกันสร้างสรรค์สิ่งดีๆ ในทุกๆ วัน สิ่งดีๆ เหล่านี้อาจเริ่มต้นจากเรื่องเล็กๆ ในแต่ละพื้นที่ แต่ซีพี ออลล์เชื่อมั่นว่า เมื่อปลูกฝังให้กลายเป็น DNAขององค์กร เมื่อรวมกันแล้ว จะกลายเป็นคุณค่าต่อประเทศชาติ ประชาชน และองค์กร ให้สามารถเติบโตร่วมกันอย่างยั่งยืนและมีความสุข จากความเชื่อมั่นใน คุณค่าเชิงบวก สู่การประกาศเจตนารมย์ซีพี ออลล์ ขอขับเคลื่อนองค์กรแห่งธรรมาภิบาล ผ่านการประกาศทิศทางนโยบายบรรษัทภิบาล 2024 ผนึกกำลังพนักงาน , Store Business Partner (SBP) และคู่ค้า ร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรแห่งธรรมาภิบาลตลอดห่วงโซ่คุณค่า คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย DNA ความดี 24 ชั่วโมง ตอกย้ำการดำเนินธุรกิจอย่างมีธรรมาภิบาล พร้อมเคียงข้างชุมชนด้วยพลังความดี เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนสังคมแห่งคุณธรรมและความเอื้อเฟื้ออย่างยั่งยืน จากทุกเรื่องราวความดี สู่การมอบรางวัล DNA ความดี 24 ชั่วโมงในปี 2567 ที่ผ่านมา มีเรื่องราวที่ลูกค้าได้ชื่นชมพนักงานกว่า 28,500 เรื่อง ซีพี ออลล์จึงได้จัด งานมอบรางวัล DNA ความดี 24 ชั่วโมง ขึ้นเป็นครั้งแรก เพื่อเชิดชูเกียรติและสร้างกำลังใจให้พนักงานผู้มี จิตอาสา จากทั่วประเทศ พร้อมจุดประกาย คุณค่า จากภายในขยายสู่ชุมชนและสังคมภายนอก โดยคัดเลือกเรื่องราวการทำสิ่งดีๆ ของพนักงานซีพี ออลล์ ทั้งสายปฏิบัติการร้าน สายกระจายสินค้า และสายสำนักงาน ทั้งในด้านความซื่อสัตย์ ด้านการให้ความช่วยเหลือ และการบริการเหนือความคาดหมาย เพื่อเป็นสุดยอดต้นแบบการสร้างสรรค์สิ่งดีๆ การมอบรางวัลในครั้งนี้เป็นการสร้างความภาคภูมิใจให้แก่พนักงานที่ทำดี นอกจากการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานในกลุ่มซีพี ออลล์แล้ว พลังแห่งการให้และแบ่งปันยังได้รับการขยายผลไปยังกลุ่มธุรกิจในเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อตอกย้ำความมุ่งมั่นในการดำเนินธุรกิจควบคู่ไปกับการสร้างสรรค์สังคมตามหลักการพัฒนาอย่างยั่งยืน เดินหน้าสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งความยั่งยืนจากค่านิยม 3 ประโยชน์ ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ที่มุ่งสร้างคุณค่าให้แก่ประเทศชาติ ประชาชน และองค์กร เครือเจริญโภคภัณฑ์จึงได้จัดพิธีมอบรางวัล ซีพีร้อยเรียงความดี เพื่อเชิดชูพนักงานจากกลุ่มธุรกิจในเครือฯ ผู้เป็นแบบอย่างของการทำสิ่งดีๆ และสร้างสรรค์สังคม ยกระดับวัฒนธรรมองค์กร มุ่งเปลี่ยนผ่านองค์กร สู่ศตวรรษที่ 2 ให้ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน 7-Eleven เป็นที่พึ่งชุมชน ผ่านการสร้าง ‘ชุมชนอุ่นใจ’นอกเหนือจากเรื่องราว ความดี ที่เกิดขึ้นผ่านพนักงานกว่า 200,000 คนขององค์กร และจากกว่า 15,000 สาขา ทั่วประเทศ ทำให้ร้านเซเว่น อีเลฟเว่นอยู่ในทั่วทุกซอกทุกมุมของสังคม และเป็นส่วนหนึ่งในสังคม เคียงคู่คนไทยมานาวนานถึง 36 ปี จากความใกล้ชิดนี้เอง จึงเกิดเป็นการสร้างพื้นที่รอบร้านให้เป็น ชุมชนอุ่นใจ เป็นแสงสว่างและที่พึ่งชุมชนผ่านโครงการต่างๆ ร่วมกับตำรวจท่องเที่ยว เปิดรับแจ้งเหตุสำหรับนักท่องเที่ยว 24 ชั่วโมง ติดตั้งเครื่องกระตุกหัวใจอัตโนมัติ พร้อมช่วยเหลือเหตุฉุกเฉิน จัดอบรมดับเพลิง-อพยพหนีไฟ ให้กับพนักงาน สนับสนุนพื้นที่จำหน่ายสินค้า ให้กับกลุ่มเปราะบาง รวมไปถึงโครงการ ชุมชนคนรักหมา 4 ขาหน้าเซเว่น ที่ร่วมกับหน่วยงานหลายภาคส่วนในแต่ละพื้นที่ เพื่อบริการทำหมันและฉีดวัคซีนป้องกันโรคพิษสุนัขบ้าโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ส่งต่อการให้ครั้งยิ่งใหญ่ กับกองทุน บุญนิธิแสตมป์เซเว่นฯ นอกเหนือจาก ชุมชนอุ่นใจ ซีพี ออลล์ยังได้เชิญชวนลูกค้าร่วมกันเป็นสะพานในการ ส่งต่อความดีโดยการเปิดโอกาสให้ลูกค้าร้าน 7-Eleven บริจาคแสตมป์ที่ได้รับจากการซื้อสินค้าทั้งช่องทาง Offline และ Onlineโดยนำเงินจากมูลค่าแสตมป์ของลูกค้า มาบริหารจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับสังคม ชุมชนในรูปแบบของ กองทุน บุญนิธิแสตมป์เซเว่นเพื่อสาธารณกุศล 77 จังหวัด โดยได้นำเงินดังกล่าวไปช่วยเหลือเด็กด้อยโอกาสและโรงเรียนในถิ่นทุรกันดาร อาทิ ส่งมอบมื้ออาหารกลางวันให้น้องๆ นักเรียนในพื้นที่ห่างไกล การปรับปรุงห้องน้ำในโรงเรียนที่ขาดแคลน 77 จังหวัดทั่วประเทศ เป็นต้น

ถอดรหัสความสำเร็จ ALL Now Logistics

เจาะลึกบทสัมภาษณ์และมุมมองกลยุทธ์จาก คุณสนิฎา มานะกิจภิญโญ รองกรรมการผู้จัดการสายงาน Commercial Operation ของ ALL Now Logistics ถึงเส้นทางความท้าทาย การปรับตัวช่วงวิกฤต การสร้างโมเดลธุรกิจแบบ Win-Win-Win และเป้าหมายการก้าวกระโดดสู่ก้าวต่อไปด้วย Data และเทคโนโลยี จุดเริ่มต้นและความท้าทายสำคัญ ในอดีต ALL Now เริ่มต้นจากการเป็นตัวกลางขนส่งให้ลูกค้ารายหลักอย่าง CP ALL โดยเน้นการขนส่งช่วงกลาง (Mid-mile) จากศูนย์กระจายสินค้า (DC) ไปยังสาขา 7-Eleven จุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2019 (ช่วง COVID-19) พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปสู่การส่งสินค้าถึงมืออย่างรวดเร็ว (Last-mile Delivery) ALL Now ร่วมมือกับ 7-Eleven พัฒนาแอปพลิเคชันเพื่อส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภคภายใน 1 ชั่วโมง แม้มีความท้าทายด้าน Lead Time แต่เมื่อตลาด Food Delivery เติบโต บริษัทก็เร่งปรับตัวเพื่อรักษา Market Share ไว้อย่างมั่นคง การขยาย Scale จากงานในเครือ สู่ตลาดภายนอก ALL Now ใช้กลยุทธ์ Synergy (ผนึกกำลัง) ขยายขอบเขตบริการไปยังธุรกิจอื่นๆ เช่น CP Extra (แม็คโคร, โลตัส) และ CPF ส่งผลให้กองรถขนส่งเติบโตก้าวกระโดดภายใน 2–3 ปี: กองรถขนส่ง (Fleet): ขยายจาก 1,700 คัน เป็น 7,000+ คัน เครือข่ายเถ้าแก่ขนส่ง: เพิ่มขึ้นเป็น 1,700+ ราย เป้าหมายรายได้: เติบโตพุ่งทะยาน 5 เท่า ภายในปี 2026 โมเดลกลยุทธ์ Win-Win-Win (Fleet as a Service) ALL Now เปลี่ยนบทบาทจากการบริหาร Fleet เพื่อทำงานภายใน มาเป็นการ "สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Creation)" ให้พันธมิตรผ่านโครงสร้างความร่วมมือ 3 ส่วน: ALL Now: ใช้ Volume การสั่งซื้อขนาดใหญ่ ต่อรองราคารถ, น้ำมัน, บอร์ด Fleet Card, ประกันภัย, ยาง และค่าซ่อมบำรุง เพื่อให้ได้ต้นทุนที่ดีที่สุด เถ้าแก่ขนส่ง: ได้รับสิทธิประโยชน์ด้านราคาต่ำกว่าท้องตลาด ช่วยลดต้นทุนการดำเนินงาน และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน คนขับรถ: มีหลักประกันความปลอดภัย คู่สัญญาคล่องตัว ต้นทุนน้ำมันจัดการได้ดี การปฏิบัติงานมีเสถียรภาพ และคุณภาพชีวิตดีขึ้น "เราไม่ได้มองแค่การเป็นผู้ให้บริการขนส่ง แต่คือการสร้าง Ecosystem ที่แข็งแกร่งและเติบโตยั่งยืนไปด้วยกันกับพันธมิตรทุกระดับ" ทิศทางและโอกาสใหม่ทางธุรกิจ (New Opportunities) ALL Now วางทิศทางการเติบโตไว้ใน 3 ส่วนสำคัญ เพื่อต่อยอดโครงข่ายโลจิสติกส์: Fleet Service as a Management: ต่อยอดการบริหารกองรถสู่การสร้างโมเดลผลิตภัณฑ์และบริการ B2B สำหรับเถ้าแก่ขนส่งอย่างเต็มรูปแบบ Cross-dock Other Modern Trade Network: ขยายเครือข่ายขนส่งสินค้าเข้าห้าง Modern Trade อื่นๆ ในตลาด เช่น โลตัส, แม็คโคร, บิ๊กซี, ท็อปส์ โดยใช้ประโยชน์จากกองรถและคลังที่มีอยู่ B2C Fulfillment (ของสด/สินค้าทั่วไป): สร้างโมเดล Fulfillment สินค้าประเภท บริการเก็บ-แพ็ค-ส่ง ทั้งแบบ Same-day Delivery ผ่าน Fleet ของเราเอง และ Next-day Delivery ร่วมกับพันธมิตรขนส่ง ตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) และเป้าหมายการเติบโต 2021–2026 เติบโตพุ่งสูง: รายได้จากประมาณ 2,900 ล้านบาท ในปี 2021 มุ่งสู่เป้าหมายเติบโต ~5 เท่า ในปี 2026 อัตราการเติบโต (Growth Rate): คิดเป็น +382.76% การทรานส์ฟอร์มองค์กร: ปรับเพิ่มทักษะพนักงาน (Reskill/Upskill) นำระบบเทคโนโลยีที่ดีขึ้นมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความยั่งยืนในอนาคต